集团管控咨询是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。

一般来说，企业的发展途径无外乎三种：一是沿着地域层面发展在各地成立分支机构；二是沿着产业链层面发展在上下游并购或新建企业；三是沿着多元化道路发展从而进入不同的产品市场。

随着企业的发展，其规模不断扩大，内部管理也面临许多新的挑战：管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管理协同效应、资金调度和资源分配，等等。在新形势下，如何实施有效集团管理是众多国内企业日益面临的管理压力和挑战。

集团管控咨询根据企业的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的管理实践，提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计，到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题，如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。

集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，导致集团总部的价值不能充分发挥。

专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失。

名曰“集团”实际却“集而不团”，组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。

表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。

管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。

误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。

集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。

*缺乏管理协同效应，集团管理成本高，运作效率低；

*总部对下属企业信息掌控不及时，成员企业“暗箱操作”；

*集团管理失控，集团总部对下属企业资源调配乏力；

*集团总部“橡皮图章”化，难以事先控制成员企业重大决策行为；

*内部各成员企业向总部争夺资源、“会叫的孩子有奶喝”，总部为追求平衡而牺牲效率；

*集团内部成员企业两极分化，好的单位另立山头、资源内部循环、总部控制乏力，而差的单位主动渗入总 部的资源循环、成为总部无法甩脱的包袱；

*没有在集团范围内最佳调度和分配资源，造成企业资源浪费；

*资金调度不合理，集团内资金冗余和大量借债现象同时存在，集团财务费用高启；

*缺乏整体风险控制体系，集团总体财务和运营风险据高不下。

总部与各业务单元 ( 子公司 / 事业部 / 分公司 ) 战略定位与功能定位

集团公司治理结构集团组织结构：

主要部门职能和关键岗位职责关键权责分配 ( 人权、财权、资产权、业务权 )

关键资源和核心业务管控流程设计（人力资源、财务管理、资产管理、信息管理）

集团战略规划战略管理组织战略管理流程及制度战略实施系统战略评估系统及调整机制

明确公司治理目标理顺产权关系治理结构设计治理机制设计

对分子公司经营层的绩效考核与激励对下派人员的有效管控集团人才梯队建设总部与分子 公司人力资源功能模块的衔接

财务管控模式财务组织管理体系财务管理职能体系：规范管控、投融资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用与收益管控

风险评估内控体系

技术、研发管控物流及供应链管控生产管控市场营销管控

北大纵横咨询专家依托曾服务过的上千家客户，总结国内外著名企业成败案例，为客户提供个性化的实效性的解决方案，帮助企业解决集团管控问题

俞奔，北大纵横合伙人，上海交通大学EMBA，上海交大MBA外聘导师。曾经担任在麦科特集团海外公司总经理，麦科特集团市场部、售后服务部、产品研发部总监。具有深厚的理论基础、丰富的企业经营管理经验，对本土企业有深刻的认识。01年进入咨询行业以来已成功负责过三十余家大型企业集团、政府机构的管理咨询项目。主要研究领域在营销、战略、可行性分析和人力资源等方面。主要客户：中国移动通信集团、中国电信集团、中国联通、等。主要培训课程：《企业战略》、《企业营销》、《营销渠道》、《服务提升》、《区域营销》、《大客户营销》等。