肯尼斯·哈特利·布兰查德（Kenneth Hartley Blanchard），美国著名商业领袖、管理寓言的鼻祖、当代管理大师，情景领导理论的创始人之一，最富有洞察力和同情心的学者。

肯尼斯·布兰查德博士于1979年与妻子玛乔丽·布兰查德在加利福尼亚州圣迭戈创立肯·布兰查德公司（KEN BLANCHARD）。他与斯宾赛·约翰逊合著的《一分钟经理人》高居《纽约时报》和《商业周刊》畅销书排行榜。

布兰查德就读于纽罗谢尔高中，并于1957年毕业。他在康奈尔大学获得政府和哲学学士，于1961年，在科尔盖特大学获得社会学和咨询硕士学位，于1963年，以及在康奈尔大学获得教育行政和领导博士学位，于1967年。

布兰查德是康奈尔大学名誉董事会成员，也是康奈尔大学酒店管理学院的客座教授。他和妻子曾在1991年被授予康奈尔大学年度企业家称号。

肯尼斯·布兰查德是美国与萨诸塞州阿姆赫斯特大学的领导学和组织行为学教授。他主要的研究领域和学术专长是领导艺术问题。布兰查德对管理伦理方面有一定的研究，在与诺曼·皮尔合著的《道德管理的力量》一书中，提出了“伦理反思”（Ethics check）是研究道德两难选择问题的一种基本方法。

伦理反思包括三个问题：“行为合法吗？”“行为公正吗？”及“行为如何影响自我认识？”，他认为这也是管理人员可能遇到的三个伦理难题。同时还提出了“道德力量5Ps”，即目标（Purpose）、自豪（Pride）、耐心（Patience）、专一（Persistence）和洞察力（Perspective）。认为“道德力量5Ps”是道德行为的基本原则和个人成功的要素。并针对伦理道德决策，提出了三阶段法：第一阶段是收集信息, 管理人员可收集一些解决问题所需的数据和资料。第二阶段是达成一致意见, 管理人员对尚未解决的问题取得一致看法，以便找出最佳方案。第三阶段是在内部集思广益，也就是充分调用集体智慧，优中选优。

领导生命周期理论

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

四种领导方式

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与弗雷德·菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1、命令型领导方式（高工作一低关系）

领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

2、说服型领导方式（高工作一高关系）

领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

3、参与型领导方式（低工作一高关系）

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

4、授权型领导方式（低工作一低关系）

领导者提供极少的指导或支持。

下属成熟度的四个阶段

赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

有效领导方式的选择方法

当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。

当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。

当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。