重庆烟草工业有限责任公司是1998年11月在原重庆烟厂、涪陵烟厂联合，巫山烟厂实施三峡大坝淹没企业破产试点的基础上建立的现代企业。2004年11月重组黔江烟厂，实现了重庆市卷烟工业资源的统一配置和一体经营。

重庆烟草工业有限责任公司拥有资产59.7亿元，所有者权益31.6 亿元，卷烟生产计划95.2万箱，年创税利52亿元以上，是全国烟草行业29家重点企业和11家现代企业制度试点单位之一，是重庆第二纳税大户。

重庆烟草工业有限责任公司现为川渝中烟工业公司全资子公司，实行“一个法人、三点生产”的管理体制和运行模式，内设重庆、涪陵区、黔江区三个分厂。公司现有资产59.7亿元，所有者权益31.6 亿元，卷烟生产计划95.2万箱，年创税利52亿元以上，主要品牌有天子、龙凤呈祥、宏声等。

公司总占地面积达800亩，在册职工3957人。公司属全国烟草行业重点企业，居重庆市工业50强前茅，是重庆市纳税大户，获得全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、全国模范职工之家等荣誉称号，连续三年被评为全国质量效益型企业先进单位，并获得全国质量效益型企业特别奖。

重烟在改革中壮大，累计实现税利135亿元，年均递增10%以上；向国家缴纳税金115亿元，年均增长11%，占据南岸区、涪陵区、黔江区财政收入的35%、45%、75%。7年，创出品牌：宏声、龙凤呈祥。7年，带动相关产业快速成长，为社会提供3000多个就业岗位。

改革：“7”变“1”杀出一条突破口　1998年11月8日，至此，重烟工业由分散走向集中。管理：从“立体化”演绎到“精细化”重庆烟草工业公司由多个企业联合重组而成，下属3个生产点就是原来的3家烟厂，分布在南岸、涪陵、黔江3个区。历史最长的重庆烟厂已有80多年历史，其前身是南洋兄弟烟草公司。每个厂都有自己的一套模式，自己的文化，如何将几个兄弟企业真正整合到一起？公司依靠管理推动文化的融合。

7年，创出家喻户晓的品牌：宏声、龙凤呈祥。

7年，带动相关产业快速成长，为社会提供3000多个就业岗位。

创造如此业绩的，是全国烟草行业重点企业、重庆市第一纳税大户———重庆烟草工业有限责任公司。

有计划地组织生产经营烟草专卖品，维护消费者利益，保证国家财政收入，这是国家《中华人民共和国烟草专卖法》的立法宗旨。在这一宗旨引领下，重庆烟草公司以“国家利益至上、消费者利益至上”为行业价值观，主动参与竞争，履行肩负的政治、经济、社会三重责任。

1998年11月8日，是重庆烟草工业的标志性起点。这一天，昔日的竞争对手重庆烟厂、涪陵烟厂联合重组。

这是重庆调整烟草产业结构的要求，也是重烟工业自身发展的需要。

直辖初期，重庆市烟草企业用“散、乱、低”，卷烟牌号用“杂、乱、多”来概括再贴切不过。全市7家烟厂，生产30多个牌号的产品，多数企业效益很差，1997年单箱税利为1434元，低于全国平均水平1/3。

此时此刻，国内烟草业重组风起云涌；国外烟草巨头对中国市场虎视眈，重烟工业欲谋一席之地，惟有整合。

重庆市委、市政府高度重视重庆烟草的整合，选择了分三步的稳健道路：第一步，重庆烟厂、涪陵烟厂联合组建具有独立法人资格的有限责任公司，同时对巫山烟厂实施破产；第二步，关掉石柱土家族自治县、酉阳土家族苗族自治县、秀山土家族苗族自治县3家烟厂，扶持黔江烟厂发展；第三步，重组黔江烟厂，实现一体经营。

1998年的第一轮重组，走在当时全国同行前列，为重烟工业夺得生存权。通过调整生产布局，优化生产要素，体制优势凸显。

2003年以来，中国烟草实施工商管理体制分离，全国再掀联合重组高潮。调整速度之快，涉及面之宽，前所未有，被海内外舆论称为“旋风式”改革，年产销规模过百万箱的大品牌、大企业，在一夜之间纷纷登台亮相。重烟工业推进更高层次、更高水平的联合重组已势在必行。

按照国家烟草总体战略部署，在重庆市委市政府的推动下，重庆烟草于1999年的最后3天关掉石柱土家族自治县、酉阳土家族苗族自治县、秀山土家族苗族自治县3个烟厂。

为实现由“工厂制”向“公司制”转变，重庆烟草及时对组织结构、管理体制、产品开发、市场营销、财务审计等二十几个方面的管理内容作了明确规定。抓住质量和成本两个环节，推行四字立体管理模式：突出“准”字抓发展战略管理，突出“严”字抓内部运行管理，突出“新”字抓市场营销管理，突出“情”字抓以人为本管理。

立体管理引起国家有关部门的关注和重视，先后被中国社会科学院、中国企业家协会列为“国家社会科学重点课题”进行研究。

在此基础上，重庆烟草适应“大品牌、大企业、大市场”格局的需要，进一步总结提炼出精细化发展战略：从产品设计、备料、加工、控制四个方面力求精细化，确保每一批产品都是精品、样品。

公司强化全员精品意识，从内在品质到外在包装都近乎苛求。在配料环节，依托原料保障体系，每调拨一批烟叶都要经过专业检测，层层把关；在加工环节，从烟叶分选、投料、加香加料到卷接包成型，实行全程跟踪；在控制环节，严格按照ISO9001：2000质量体系控制运行过程，加强现场管理和控制。

从“立体化”到“精细化”，管理模式的演绎，管理内涵的丰富，不仅保证了产品质量的稳定和提高，更推动了全员质量意识、精品意识、市场意识和服务意识的增强。

“这一显著变化，主要在于品牌形象的大幅提升。”重庆烟草工业公司党委书记、总经理易从宽介绍，“只有做强品牌、才能适应竞争需要，从而实现贡献国家和地方的使命。”

如今，重庆烟草品牌“埃及金字塔”轮廓已清晰可见。

一方面，品牌做减法。将那些效益低、成长性差的牌号坚决取消；另一方面，实施名优品牌工程战略，集中力量培育成长性高、扩张性强、效益好的品牌。由此，宏声和龙凤呈祥脱颖而出，形成品牌“金字塔”的塔尖。2004年，宏声销量突破30万箱，在全国300多个品牌中产销规模居前30位，龙凤呈祥销量是1998年的20倍，成了重庆烟草的高端形象品牌。

重庆市烟草品牌每年为卷烟零售客户提供收入近6亿元，其中宏声、龙凤呈祥两个品牌就有近4亿元。公司每年生产卷烟需烟叶70万担，7年共调进烟叶500万担，为烟农创造效益22亿元。

重庆烟草在南岸区、丰都县、大足区先后修建了宏声文化广场，给这三个地方的市民各造了一座宽敞漂亮的“客厅”。

宏声房产、宏声印务、宏声电缆……相关企业借品牌迅速崛起，在市场上赢得良好口碑。

宏声艺术团巡回演出上千场，并代表重庆远赴澳门参加澳门回归庆祝演出。

龙凤呈祥大型集体婚礼、恩爱夫妻评选、民族青年婚礼大典、婚礼歌曲征集等一系列社会公益活动，在全国引起良好反响。

捐款100万元用于“严重急性呼吸综合征”防治，捐资200万元成立南岸区教育基金，捐款近百万元给开县井喷灾区、长江沿岸洪涝灾区……几年来，公司向社会捐赠的款额达1200多万元。

一个对国家负责的企业，总会得到国家的肯定。继重庆烟草工业公司荣获“全国五一劳动奖状”后，公司董事长吴应禄、总经理易从宽也先后获得全国劳动模范和重庆市劳动模范等称号。

重庆烟草工业有限责任公司隶属川渝中烟工业公司，自1998年成立以来，一直强制执行公司高层管理干部（含中层正职）男五十五岁、女五十岁，中层管理干部副职以下（含副职）和一般管理干部及普通管理岗位的员工男五十岁、女四十五岁内退的制度。随之而来的薪资也有天差地别：中层正职以上中高层管理干部（含中层管理干部正职）内退后各项奖金按65领取，而中层管理干部副职和一般管理干部及管理岗位的员工内退后各项奖金分文不给。按《国务院关于工人退休，退职的暂行办法》规定“年满六十周岁，女年满五十周岁，连续工龄满十年的”理应退休。按照现行国家政策规定：干部退休年龄是男年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁。重庆烟草工业有限责任公司自98年实行的内退制度，既没有提请职工代表大会表决，也没有经过全体职工讨论通过，却在公司内部强制推行，违反了《中华人民共和国宪法》第四十二条和《中华人民共和国劳动法》的相关规定，更违反了劳社部发（1999）8号文件精神。此外，据了解重庆烟草工业公司推行的内退制度并未在川渝中烟公司内部统一实行。川渝中烟工业公司中高层管理干部按照国家法定退休年龄正常退休，一般管理干部和管理岗位的员工则按照男五十五岁，女五十岁内退。而就重庆市同行业而言，市烟草专卖局（公司）干部员工也是严格按照国家相关规定退休。由此可见，相对于烟草行业其他单位按照国家法定退休年龄办理干部员工退休，川渝中烟工业公司及重庆烟草工业公司在一个公司实行几种不同的内退制度是有失公允的。从企业角度考虑，强制员工内退，不仅削夺劳动者的劳动权利，违犯国家相关法律，更给企业增加了用工成本（每年新进员工需要培训，而强制退休人员有丰富的实践经验能够节省培训费用）；内退人员越来越多，企业的包袱也就越来越重；公司一方面强制员工内退，另一方面还长期雇佣人员1000余人。内退人员变成了弱势群体，这部分人上有老下有小，靠微薄的基本工资根本无法维持生活。公司高管年薪百万以上，中间层管理人员年薪也有10到20万元以上，可一般干部和员工内退后年收入仅1万元左右。长此以往，将使企业内部两极分化加大，矛盾加剧。甚至激化贫富差距过大的社会矛盾，既不利于企业可持续发展也不利于和谐社会的建设。从社会角度来看，央企应为国家排忧解难，特别是烟草行业。烟草企业是在国家政策保护下取得的经济效益，在当前就业形式十分严峻，国家三令五申要求国企不要裁员的背景下，公司应承担应该承担的社会责任，不要把“40、50”人员推向社会。多年来，这种违法行为竟然在一个央企里面长期执行。