狼性文化（英文：Wolf Culture）是华为在1990年代提出的一个管理理念，指的是偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳和压强原则，目的在于唤醒企业人的创业与奋斗精神。

华为技术有限公司“狼性文化”的实施不只是精神上的刺激，其背后有一整套强大的薪酬激励机制作为保障，所以员工认同这种管理理念，能在这种企业文化下被很好地激励。但“狼性文化”是一个很容易跑偏的概念，如果公司管理层无法让员工“相信”，就是一种“伪狼性文化”，造成公司内耗、引起更大的麻烦。

“狼性文化”是华为在1990年代提出的一个管理理念。军人出身的任正非把雷厉风行的军事化理念带入了早期的华为，并成为华为的管理信条和企业文化。任正非认为做企业要有“狼”的精神，在当时国内电信市场面临跨国公司的竞争、产品和技术都没有很明显优势的时候，华为只能通过这种强硬的做派求生存。华为对“狼性文化”的推崇不仅奏效，而且促进了华为的快速增长，任正非本人更是成为整个公司的“精神领袖”。华为的崛起使得“狼性文化”变成了一个成功的管理学范本，不少互联网公司纷纷效仿，在公司内部主张“狼性文化”。

2001年，任正非在《华为的冬天》首次把公司里的“狼性文化”定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳和压强原则，目的在于唤醒企业人的创业与奋斗精神。

百度集团CEO李彦宏在2012年致公司全员的一封公开信中提出：鼓励狼性，淘汰小资。当时的百度是一家大公司，在行业内处于垄断地位，李彦宏担心过分优越稳定的环境会导致整个公司内部的工作效率低下，员工逐渐丧失生存能力，进而拖垮公司。

2016年，重新回归的史玉柱公开提出巨人网络要全面施行狼性文化，赶走“兔子”，“兔子窝文化肯定要失败。尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。”因此，他把竞争机制和危机感重新带回巨人网络，一方面在内部作出人员调整，直接免掉了133个中层管理者，使得公司的管理人员从160名下降到27名；另一方面他要求公司执行末位淘汰制度，要对每个项目评测，确保执行效果。史玉柱希望靠狼性文化来扭转公司的未来。

任正非在其经典演讲稿《华为的冬天》一文中指出，“因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”

狼性文化应用到华为内部，敏锐的嗅觉要求前线员工能够及时洞察市场的变化和竞争对手的动向，第一时间抓住机会，抢占主动；同时，商业竞争里没有一帆风顺，挫折、挑战都是常态，在遇到问题时不妥协，在强敌面前不示弱，不给自己留退路；最后，相信团队的力量，是“群体奋斗”的前提，企业终归是一个集体组织，要想成功，要单打独斗或许可以有突破，但终不能长久，只有在集体努力的前提下，才能获得最终的成功。

狼性文化作为一种先进的管理学思想，已经得到了广大企业家的拥护。然而在资深管理学家、企业文化设计师江绒看来，这不是狼文化，而是狗文化。他认为：1、狼性文化无法准确的体现老板和员工的差别；相比之下，狗的世界里没有狗王，只有狗主人。2、狼王不是世袭的，而是竞争制的；但是，老板们需要的不是团结，而是服从。3、在实际的作战中，狼王没有王者的尊贵，相反它还需要深入一线，身先士卒，不仅劳累，还要冒巨大的生命危险；老板需要的员工是服从命令，看老板们指哪里，然后就义无反顾的咬上去的狗。4、狼群对于狩获的猎物，会根据等级分配给狼王与群狼，差别不会太多，如果狼王吃的是肉，其它狼就不可能只啃骨头；老板们喜欢的还是干多要少的员工，才能把人力成本降到最低。

清华大学教授邹广文认为，中国很多企业推崇“狼性文化”，这在给企业带来高利润的同时，凸显了人与人之间极端的关系，更多强调竞争，这样的价值被一再放大，企业团队可能会变成一个不健康的组织。他认为，企业要看重相互信任和沟通，强调团队精神，这样的企业才有希望，员工才能有良好的成长空间。

《第一财经》杂志认为，不少公司实行“狼性文化”，只是简单地把一些表象的东西施加到员工身上，无休止的加班、简单粗暴的管理、不容置疑的独裁等情况在很多公司都有发生，这些原本看起来缺乏人性的公司规章制度，在“狼性文化”的保护伞下，似乎变得合理，变成主流，员工一旦不接受这样的安排，就会被贴上“不够狼性”的标签，这就意味着这名员工不光在这一家公司待不下去，而是在所有推崇“狼性文化”的公司里ta都待不下去，这种心理暗示是可怕的，不仅会伤害员工本身，也在不知不觉摧毁公司。

华为“狼性文化”的实施不只是精神上的刺激，其背后有一整套强大的薪酬激励机制作为保障，所以员工认同这种管理理念，能在这种企业文化下被很好地激励。但“狼性文化”本身就是一个很容易跑偏的概念，如果公司管理层无法让员工“相信”，那么实际上实施的就可能是一种“伪狼性文化”，这种经不起推敲的企业文化是很脆弱的，不仅不利于公司的发展，还可能造成内耗，引起更大的麻烦。（《第一财经》杂志评）

任正非崇尚狼性文化，他要让内部紧密团结，让所有人都充满斗志，像狼一样与对手拼杀。同时他更强调华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅依靠领袖个人。狼性之团结是狼文化最根本的要素。其中，胜则举杯相庆，败则拼死相救的态度深入人心。正是在这样强烈的精神激励下，华为能够卓越地开展跨文化、破门墙式的无边界合作。（华为信用风险管理体系创建者卞志汉 评）

当休假权与生存权发生矛盾时，职工表现出一种明显的弱者心态。因此，只有尊重员工权利，才能救治猝死人数呈逐年递增的社会病，也才能跳出一个企业只有狼性文化而无权利文化的陷阱。（中国社会科学院研究员唐均 评）

2008年春天，华为技术有限公在十天内连续发生两起员工坠楼身亡事件。尽管没有证据表明就是华为的企业文化与制度设计直接导致了这些员工的非正常死亡，但这些事件中，绝大多数都可以若隐若现看到华为工作压力与内部环境的影子。连续两条人命的惨烈而去，将华为技术有限公司拖进了新一轮的舆论漩涡，备受争议的“狼性文化”与“床垫文化”再次成为焦点。

2017年12月，一段多名女子跪在台上互扇耳光的视频热传，后面背板上用大字写着“狼性团队”。据悉，这是一家美容机构在打造团队凝聚力。联想到以前喝便池水、吃面包虫、跪地爬行等激励员工的新闻，有理由相信这些老板不一定是真的懂“狼性文化”，而是一匹匹疯了的“狼”。