安尔乐作为一开始就具有品牌意识的企业之一，1985年恒安成立开始生产卫生巾的时候，就注册了“安乐”的商标。经过了初期的艰难后，“安乐”迎来了市场的收获期：占据了40%的卫生巾国内市场。据说1993年最火爆的时候，拿着现金等着提货的人排起了长队。但恒安恰在此时预感到即将到来的市场变局。他们果断拍板，一次性投资近亿元人民币，引进了具有世界水平的高档蝶形护翼卫生巾生产线，推出换代产品“安尔乐”抢先进入中高端市场。并在推出安尔乐的同时，就注册了几十个周围的保护性商标。
事实证明了当初决策的正确。中低档市场在达到短暂的供不应求后，很快呈现竞争加剧、产能过剩的格局，在不断增多的生产企业的挤压下，安乐的市场占有率逐年下滑。而由于此时恒安的当家品牌已经平稳地过渡到“安尔乐”，这使恒安得以避开低端市场的混乱厮杀，支撑了连续几年的盈利和稳步发展。
从“安乐”到“安尔乐”，使恒安人树立了对品牌生命周期的认识：每一个品牌都是包含生长、成熟、衰老过程的有机生命体。品牌不是永恒的，只有在保证质量前提下，不断开发出适应消费者需求的新产品，才能保证品牌的递进性、延伸性，否则就会被市场淘汰。
安乐、安尔乐的市场定位也遵循严格而明晰的消费者分群，在市场细分的基础上实现了品牌细分：恒安赖以起家的“安乐”并没有从市场上消失，品牌突出温柔、体贴、亲切可信的形象；“安尔乐”则力求突出现代、时尚、健康的品牌内涵。
可以说，虽然安乐和安尔乐都遵循同一个“关心女性健康”的品牌核心价值，并围绕这条主线进行了一系列的营销、公益活动，但“两乐”的市场没有重叠之处。这不仅因为两者的价格和功用因素各有不同，更主要的是通过不同的品牌诉求，塑造出不同的品牌个性、品牌主张，因之带来消费者心理感受的差异，最终导致消费者群落的分野，也就有了清晰的消费者定义。品牌定位都成为锁定目标消费者，并在目标消费者心目中确立一个与众不同的差异化竞争优势和位置的过程；也是一个连接品牌自身的优势特征与目标消费者心理需求的过程。
经过缜密的研究，恒安推出了“安尔乐”的子品牌“
七度空间”。其“细节完美主义”的诉求显然又对年轻的消费者进行了细分，用独具个性的“轻薄”与温柔，突出现代女性的魅力和品位。这一款经过改良的新产品，不仅从功能上迎合了消费者的新需求因而占据了新的市场份额，更通过全方位的整合品牌传播运作带动了“安尔乐”的整体品牌形象的更新。