绩效（表演），是反映人们从事某一活动所产生的成绩和成果，常见的绩效的含义包括三种：工作或者任务结果，产出和行为的综合，产出与投入之差。

绩效最早起源于英国的文官（公务员）制度，在1854~1870年间，英国文官制度从原来的凭资历晋升改成了注重表现、看中才能的考核制度。1887年美国也正式建立考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级均以工作考核为依据。1956年，中国开始实行第一次工资改革。2012年11月28日，中国共产党十八大报告指出要“创新行政管理方式，提高政府公信力、执行力，推进政府绩效管理”，进一步明确了绩效管理的方向。根据绩效中的完成主体分类，绩效可以分为个人绩效和组织绩效；根据绩效中的行为结构分类，绩效可以分为关系绩效和任务绩效；根据实施效果，绩效可以分为正绩效和负绩效。绩效考核是企业绩效方面中的一个重要环节，常见的绩效考核技术包括图尺度评级法和交替排序法等十二种方法。绩效管理是一种综合性的方法，理论基础包括目标管理理论和需求层次理论等，以平衡记分卡、关键绩效指标等作为方法论进行指导。

绩效能够提高员工的生产力，使得公司保持竞争力，同时进一步推进政府机构人事制度改革。但是人为因素在绩效评价中影响较大，影响绩效工资制度的实施效果。许多绩效奖励计划中存在讨价还价的问题，导致管理层和员工之间可能产生摩擦。现代国际社会绩效已经应用到了社会各个领域，包括政府，企业和医生等薪酬标准均与绩效挂钩。

绩效考核最早来自西方国家文官（公务员）制度，起源于英国。在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣、所有的人一起晋级加薪的情况出现，导致工作效率低下。

在1854——1870年间，英国文官制度开始改革，从原来的凭资历晋升改成了注重表现，看中才能的考核制度。此次制度改革，调动了英国文官的积极性，提高了政府管理的科学性。英国文官制度考核的成功为其他国家提供了经验和榜样。

1887年美国正式建立考核制度，强调官员的任用、加薪和晋级均以工作考核为依据。此后，其他国家也纷纷借鉴与效仿，形成多种多样的考核制度。

英国是较早进行政府绩效改革探索的国家。20世纪70年代，面对国际化、信息化和市场化的挑战，为解决日益复杂的国内社会问题，减轻沉重的财政压力和债务负担，提高政府的行政效率，英国开展了以市场化为导向和强调公众利益至上的政府行政改革运动，其绩效预算也从此改革过程中孕育而生。

通用电气电气在前董事长兼CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）的带领下，1981年至2001年间实行最为严苛的年度绩效考核制度，而在韦尔奇任职期间，公司市值则从140亿美元飙升至4100多亿美元。韦尔奇也因此被《财富》杂志称为“世纪经理人”。

1993年美国颁布的《政府绩效与结果法案》中明确规定每个政府部门都需要提交战略计划、年度绩效计划、绩效目标以及绩效评价和责任报告，政府部门的绩效评价制度第一次以立法的形式在法案中确立，自20世纪90年代以来，美国国会相继通过了涉及联邦政府绩效管理的法案，主要涉及联邦政府三个关键领域，即财务管理、信息技术与财政控制为公共支出绩效评价的开展提供了制度规范。

随着绩效考核制度的成功实施，许多企业也逐渐借鉴这种做法，逐渐形成了现在的发展制度。国际商业机器公司（IBM）在1994~1995年间，一改从前单一的工资结构（对非销售人员），根据工作类别实行差别薪酬结构和绩效预算，到1997年，全世界范围内的国际商业机器公司（IBM）员工都有10%或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。

2000年，澳大利亚政府成立了“国家卫生系统绩效委员会（NHPC）”，负责发展和完善卫生系统绩效评价框架以及制定相应的绩效指标。2004年，英国国家卫生医疗质量标准署引入卫生服务质量与结果框架，以考核 NHS机构绩效。绩效考核结果与医生的奖励挂钩。

中国绩效管理主要是在政府系统领域进行和展开。

1956年，中国开始实行第一次工资改革，并建立了全国统一的工资制度，这套工资制度实行了30年之久。随后中国在工资制度的局部的进行了调整和修改。

20 世纪 80 年代初期到 90 年代初期这一时期，真正意义上的绩效评估并没有在中国的行政部门开展，但作为绩效评估的前身，主要有两种形式的探索：一是落实“目标责任制”，二是 1989 年开始的效能监察制。

从1985年到1993年，这一时期主要实行了新的工资制度，实行机构工资制主要包括基础工资、职务工资、工龄津贴、奖励工资等。

20世纪90年代初到90 年代末期，目标责任制考核仍然是政府绩效考核的主要方式，同时也出现了社会服务承诺制和效能建设等新的形式。

从2004开始，苏宁易购开始建立人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度，这也是苏宁电器解决人员跳槽问题的法宝。当时虽然苏宁电器的基本工资不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的工资奖励，如果卖出的是苏宁电器的主推品牌，那么奖励会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百元，如果干得出色还会有月、季、年奖等。

2005年，国务院发布的《政府工作报告》提出了“建立科学的政府绩效评估体系”，推动了地方政府绩效评估的进一步发展。

2010年7月，中国中央纪委监察部正式组建绩效管理监察室。

2011年6月，中国国务院批复建立了一个由监察部领导的政府绩效管理工作部际联席会议，并确定了北京、吉林省、深圳市等14个地区和部门作为绩效管理试点单位。这一批复标志着全国政府绩效管理工作开始逐步展开。

在中国共产党第十八次全国代表大会期间，十八大报告指出要“创新行政管理方式，提高政府公信力、执行力，推进政府绩效管理”，进一步明确了绩效管理的方向。

2015年12月，中国原国家卫生计划生育委、人社部、财政部、国家中医药管理局联合印发《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号 ），提出从社会效益、服务提供、综合管理、可持续发展等方面，对公立医院、基层医疗卫生机构、专业公共卫生机构、卫生监督执法机构开展绩效考核，根据考核结果对医疗卫生机构进行奖惩。

2020年，中国国家卫生健康委印发《关于加强基层医疗卫生机构绩效考核的指导意见（试行 ）》（国卫办基层发[2020]9号 ），规定县级卫生健康行政部门要将绩效考核结果向基层医疗卫生机构进行反馈，基层医疗卫生机构根据考核结果进行改进，改进情况作为下一年度绩效考核的重要内容。强化对绩效考核结果的应用，将考核结果与相关部门在制定财政补助、医保基金支付、薪酬水平等政策挂钩。

由于岗位的工作内容不同，绩效的定义也有所差别。常见的绩效的含义包括三种:工作或者任务结果，产出和行为的综合，产出与投入之差。

根据绩效产出说理论，绩效主要指的是工作或任务的结果，强调在行为过程中所产生的产出。这一理论最早应用于早期绩效管理中，其主要目标是评估体力劳动者或一线生产工人的绩效。但随着时间的推移，绩效的理解更多地涵盖了员工在工作过程中的行为表现以及结果的同时，也考虑到了合作与协作能力、领导力、自我管理能力等维度。例如，在销售岗位上，除了销售额的增长，也需要考察销售人员与客户的合作和沟通能力、创新能力等方面的表现。

根据绩效行为说理论，绩效主要是指员工在工作过程中展现出来的行为表现，这包括工作能力、工作态度、协作意识等方面。绩效综合说理论综合了绩效产出说理论和绩效行为说理论，指出绩效中的“绩”是工作结果“效”是工作过程中的行为，衡量员工绩效时既要评估产出或结果，也要考虑员工在内外环境下的行为。

绩效可以被理解为工作产出和投入之间的差异，尤其对于一些需要投入精力、资源和时间的工作而言。在这些情况下，员工的绩效与其在工作中付出的努力和资金投入相关。如果一个员工在工作中追求某种特定的产出而忽略了必要的投入，可能会导致工作过程中的困难和问题。因此，绩效也可以理解成工作的产出和投人之差。

绩效的多因性是指组织或个人的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是内外部多种因素综合影响下的结果。这些因素共同作用于绩效，只是在不同的时间、不同的情境下某一种或某几种因素是起着决定作用的，表面上容易表现出单一性。具体而言，内部因素包括组织或个体的知识和能力水平，更深层次的价值观念、动机、个性等，除此以外，运气和机会等往往也会影响绩效；外部因素包括企业和团队环境，如内部激励机制、文化氛围，再就是企业和团队外部环境，如市场环境、政策环境竞争对手等。内外部因素之间也会互相影响。

绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效。通常，在进行绩效评估时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个维度的情况，根据不同的评估目的，在选择不同维度的评估标准和不同的评估指标体系时其权重各不相同。

绩效的动态性是指组织或个人的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。

在绩效管理过程中，动态性强调了绩效的时效性和变化性。由于内外部因素的影响，绩效不是一成不变的，而是随着工作进展和环境变化而发生变化。为了确保绩效管理的时效性，需要在工作进展到一定阶段时进行绩效评估。这样可以及时掌握绩效情况，及时提供反馈和支持，及时调整工作目标和计划，以确保绩效与预期目标保持一致。

同时，绩效管理也需要组织或个体在工作过程中给予监督和支持。通过监督和支持，可以及时发现绩效问题，并及时采取措施解决。当绩效不好时，需要及时分析原因，并针对性地采取相应的措施和培训，以提高绩效。当绩效好时，要积极总结原因和经验，进行经验推广，以便在其他工作中复制和推广成功经验，从而保证预期目标的实现。

绩效在研究和实践过程中可以依据不同的标准进行分类。

根据绩效中的完成主体分类，绩效可以分为个人绩效和组织绩效。个人绩效涵盖了企业内部不同层级的员工和管理者，以及各级政府中的官员。组织绩效则可以是不同类型的企业绩效，也可以是一个国家（地区）或各级政府的绩效评估。

个人绩效评估通过对个体的工作表现和能力进行定量和定性评估，来衡量和激励个人的工作贡献。这可以帮助企业管理者识别出高绩效员工，并根据绩效结果来进行薪酬调整、晋升和培训计划等。组织绩效评估则关注整个企业、国家（地区）或政府的绩效表现。它通常涉及到多个维度的指标，如经济增长、市场份额、利润率、公共服务质量等。通过对这些指标的评估，可以判断组织的整体表现和可持续发展能力，为决策者提供重要的信息和指导，以便制定和调整相应的战略目标和政策措施。

根据绩效中的行为结构分类，绩效可以分为关系绩效和任务绩效。

关系绩效，也被称为周边绩效、关联绩效、非任务绩效或公民绩效，主要指个体在工作、生活和学习过程中的情感因素（如喜爱、排斥、赞同、支持）、自律性、对秩序的认同与维护、合作、竞争和责任感等对个体或组织绩效的影响程度。这些因素可以影响个体在组织中的表现和对组织的归属感与忠诚度。任务绩效主要指与结果直接相关的因素，能够直接影响结果或与具体职务工作密切相关的绩效指标。例如，个体的能力水平、对任务的熟练程度和效率等。任务绩效的高低直接影响着个体的工作成果和组织的工作效率。

根据实施效果，绩效可以分为正绩效和负绩效。

正绩效是指一项工作或任务顺利完成，并达到预期的效果和效益，对个人或组织产生积极的影响。对于正绩效，个体或组织通常会受到肯定和奖励。负绩效则是指一项工作或任务的实施导致效果和效益不佳，甚至引发其他不良反应，给个人或组织带来负面影响和损失。对于负绩效需要进行改进和纠正措施来避免类似问题的再次发生。

绩效考核或绩效评估（Performance Evaluation）是企业绩效方面中的一个重要环节，涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价周期及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才和才尽其用，激发人的“四性”即积极性、创造性、主动性、自觉性，使人力资源作用发挥到极致。

常见的绩效考核技术和工具有如下内容：

图尺度评级法（Graphic Rating Scale， GRS）：是一种最简单且广泛使用的绩效评估技术。该方法通常通过填写图尺度表来进行评分。

交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种常用的排序绩效评估法。该方法通过对员工进行挑选和排列，将绩效表现较好的员工和绩效表现较差的员工进行排序，从而得出相对的绩效评估结果。具体是将被评估的员工按照绩效表现从优到劣进行排列；从排名第一的员工开始，标记为绩效最优；从排名最后一位的员工开始，标记为绩效最差；挑选出排名第二和倒数第二的员工，标记为绩效次优和绩效次差；依次进行，挑选出排名第三和倒数第三的员工，直到所有员工都被排列完全。

通过交替排序法进行绩效评估，可以相对客观地比较员工之间的绩效差异，为组织提供参考依据。绩效排序表可用于记录和跟踪员工的排名和绩效水平。

配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种细致的绩效评估方法，通过两两比较和排序，对每个考核要素进行详细评估。该方法的特点是在每个考核要素下，每个员工都与其他员工进行了比较和排序，从而使得每个员工在每个要素下都获得了充分的排序。

强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是通过提前设定绩效水平的分布比例，来安排考核结果。

关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一通过记录员工在工作中表现出的关键行为和行为结果，来评估其绩效水平。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年） 与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

行为锚定等级评估法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是一种通过观察和评估被考核者的工作行为来确定其绩效水平的方法。

目标管理法（Management by Objective，MBO）：是一种现代化、结果导向的管理方法，管理者倾向于关注能够带来成果的结果指标，如利润、销售额和成本等。在目标管理法下，每个个体或组织都制定明确的目标和具体的指标，这些目标和指标成为其成功完成工作所需要关注的重点，也是评估其绩效的主要标准。

叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

360度评估法：又称为全方位考核法，最早由英特尔公司引入和应用。与传统绩效评价不同，传统的绩效评价主要由被评价者的直属上级完成，而360度评估则从更多的角度进行评价。被评价者的上级、同事、下属和客户等与其有紧密联系的人会对其进行匿名评价。

关键绩效指标法：是一种以企业年度目标为依据的绩效评价方法。它通过分析工作绩效的特征，确定能够反映企业、部门和员工个人在一定期限内的综合业绩的关键性量化指标。这些指标成为绩效考核的基础。

EVA法（Economic Value Added）：是经济增加值的英文缩写，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA法的有效性已在全球范围内被多个实施案例所证实。它通过对企业的经济表现进行细致的分析，帮助管理者识别和衡量对股东价值的贡献。通过将企业的净利润与资本成本进行比较，EVA法能够量化企业的经济增加值，揭示业务活动的效率和盈利能力。

绩效管理是一种综合性的方法、准则、过程和系统，用于监控和管理组织绩效。绩效管理涵盖了组织管理和运营的各个方面，并以一致的形式呈现出来。其核心是确保组织目标与个人目标的一致性，促使组织和个人同时成长，实现双赢局面。

目标管理是绩效管理的一个关键理论基础。在1954年，彼得·德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了目标管理理论，指出企业的目标和任务必须具体化，并分解为各个层级的具体目标。企业的各级管理人员应通过这些目标来指导下属工作，同时对目标的实施和完成情况进行检查和评估，以便进行奖励和惩罚。

目标管理是一种全员参与的管理方法，其基本思想是通过明确的工作目标和自我控制的实践来实现组织的总目标。它强调将任务转化为具体可量化的目标，并通过管理者和下级之间的协作和互动来实现这些目标。目标管理是一种程序，使组织中的上下各级管理人员一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此来指导业务和衡量各自的贡献。每个成员的分目标就是总目标对他的要求，是他们对总目标的贡献。组织中每个人靠分目标来管理，以各自目标为依据，进行自我指挥、自我控制。

需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Maslow）于1943年首次提出的。该理论认为，人类的需求可以被分为五个不同的层次，包括生理需求、安全需求、社交归属需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛的需求层次理论是一种重要的管理工具，它提供了一种基于人的需求来设计激励措施的方法。通过理解员工在不同层次的需求上的追求，管理者可以更好地激发员工的工作动力，提高组织的绩效。

对于处于生理需求层次的员工，可以提高工资水平，确保员工获得合理的报酬；对于处于安全需求层次的员工可以提供稳定的职业环境和合同，减少员工的就业风险；对于处于社交需求层次的员工，可以建立良好的团队合作氛围，鼓励员工之间的沟通和协作；对于处于尊重需求层次的员工，可以公开表扬和奖励员工的优秀表现，让他们得到认可；对于处于自我实现需求的员工，可以提供具有挑战性和发展机会的工作发挥所长。

双因素理论是由美国行为学家赫茨伯格（Herzbergz）于1959年提出的一种激励理论。该理论也被称为激励保健理论或双因素激励理论。赫茨伯格将工作中的因素分为两种：满意因素和不满意因素。满意因素是那些能够满足和激励员工的因素，而不满意因素则是容易引发不满和消极行为的因素，也被称为保健因素。赫茨伯格认为这两种因素主要影响员工的工作绩效。

双因素理论的核心观点是：激励因素可以带来工作满意感，而保健因素只能消除工作不满意。在企业绩效管理中应用双因素理论时，首先需要对企业的各个相关因素进行质性分析，明确或创造出激励因素和保健因素；其次需要进行数量分析，既要保证保健因素的满足，又要最大限度地加大激励因素的影响，以最大程度地激发员工的积极性和主动性。

平衡计分卡是一种综合的业绩评价框架，它将企业的战略目标转化为一套条理清晰的业绩评价体系。该体系包括以下维度和指标：

财务管理类指标：包括财务共享服务机构的营业收入增长率、新增客户收入占总收入比重、员工平均运营成本、平均运营收入、工时效率指数、成本费用利润率等。这些指标可以帮助评估机构的财务健康状况和效率水平。

客户服务类指标：包括财务共享服务机构的客户满意度、客户沟通水平、客户体验管理能力、服务水平协议达成度等。这些指标可以反映机构在客户服务方面的表现和能力。

营运类指标：包括财务共享服务机构的业务数量、每个员工的业务数量、及时率、准确率、流程改进、流程执行力等。这些指标可以评估机构的运营效率和执行能力。

学习创新类指标：包括员工创新观点数量、创新观点实施比例、人均培训学时等。这些指标可以衡量机构在学习和创新方面的表现和能力。

键绩效指标（KPI）法是一种常用的绩效考核方法，将绩效评估划分为几个关键指标，通过对这些指标进行考评和测量来评估员工的绩效成绩。关键绩效指标法的重点包括：

设定合理的关键绩效参数：关键绩效指标法的核心是确定合理的绩效参数。从绩效考核的起始点到结束点，通过对企业战略层面的绩效目标进行分解，将绩效考核落实到可操作层面。

指标设置：财务共享服务机构主要对服务质量、运营、客户服务和其他专项进行指标设置。

目标与关键结果法是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。主要目标是明确公司和团队的目标，并明确每个目标要达成的可衡量的关键结果。重点如下：

建立透明的目标管控体系：通过将每个员工的个人目标与团队、企业的整体目标相连接，让员工明确自己的工作与企业目标的关系，激发他们的工作动力和责任感。

定性目标与定量目标相结合：将定性目标与定量目标相结合，使目标具有可衡量性，并通过可视化和结果的追踪来帮助企业提升执行力。

协调长期目标与短期目标：关键结果法重视长期目标的实现，并鼓励组织或个人在制定目标时考虑未来的需求和发展，以确保工作重点的聚焦。

目标管理考核法是一种通过按照一定的指标或评价标准，衡量组织或个人在完成既定目标和执行工作标准方面的情况，并根据考核结果给予相应的奖励或反馈的方法。重点如下：

确定目标评估周期：明确考核的时间节点，可以根据需要将目标评估分为日常评估、定期评估和总评估。不同周期的评估可以更及时地反映目标完成情况和表现。

建立明确的目标和衡量标准：制定清晰明确的工作目标，并明确相应的衡量标准。确保目标及其衡量标准具有可操作性、可衡量性和可验证性，以便评估和比较工作绩效。

实施业绩评价和检查调整：通过定期对目标完成情况进行评估和反馈，以检查其工作绩效。在评估过程中，可以根据实际情况及时调整目标或衡量标准，以确保考核的公平和准确性。

考核实施注意事项：包括执行与修正目标、追踪目标和提高目标评估有效性的措施。

绩效薪酬提高了员工的生产力，因为他们可能意识到达到一定的绩效水平可能会导致更高的薪酬，促使他们努力工作并培养实现目标的技能。员工将生产更多以获得更多回报，从而提高员工的效率。

绩效有助于公司保持竞争力，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加对机构或企业的固定成本。 严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让机构或企业不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。使绩效好的员工得到奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

有利于进一步推进政府机构人事制度改革，加大内部管理力度，促进完善岗位设置、岗位聘任制、工资基金管理等制度。

有利于强化政府机构的服务意识和内部成本核算，提高社会效益、经济效益和人民群众的满意度。

有利于扼制年度考核走过场的现象，倡导讲服务质量、重实际贡献的新风尚，建立公正、科学、规范的竞争机制和激励机制。

实施绩效制度要求有一个严密、精确的绩效评价系统，但是在实际运作中绩效评价很难做到科学并准确，人为因素在绩效评价中影响较大，导致绩效评价不够科学准确，进而影响绩效工资制度的实施效果。

对团队合作可能产生不利影响：绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所能分享到的份额不仅取决于个人绩效，还取决于其绩效在组织中的相对水平。因此，绩效工资制度这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。

努力与绩效相联系的标准往往难以实现，绩效工资制度基于努力与绩效、绩效与薪酬相联系的前提，但在现实中这一前提往往无法成立。员工很难控制自己的绩效水平，受到组织竞争能力和经济周期等因素影响。此外，在复杂组织中，仅依靠个人努力获得绩效的情况较少，部门和员工之间相互依赖性较强，员工难以完全控制自己的工作绩效。同时许多绩效奖励计划中存在讨价还价的问题，导致管理层和员工之间可能产生摩擦。

绩效工资奖励其实是一种工作加速器，有时收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样既会破坏组织和员工之间的心理契约，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。

由于特殊的历史沿革，中国国有企业有着深刻的“重公平”色彩，这种色彩一直到今天还在深深影响国有企业；受传统理念制约，国有企业对新的管理理念和工具的接受比较慢、过程比较长。

以考核代管理的问题比较突出。由于缺乏对绩效管理方法和作用的正确认识，国有企业普遍存在重考核评价，轻绩效改进与辅导的问题，没有形成闭环管理。

对绩效管理工作分工认识不清。各级领导容易认为绩效管理就是人力资源部门的事，其他部门和领导没有相关工作责任，这也导致很多国有企业的绩效管理存在形式主义，好做表面文章，与业务特别是发展战略联系不紧密。

对绩效管理作用认识不全面。考核万能和考核无用两个极端思想还一定程度存在，特别是过度依赖考核推动工作的现象比较普遍，同时国企还存在重视对组织考核，忽略对员工个体考核的情况。

绩效管理结果应用认识不清。认为做考核就是分工资，特别是国有企业受到政府工资总额管控，企业内部的工资总额分配是个难题，因此有些单位愿意把绩效考核或绩效管理当成分工资的工具。

指标设计欠合理，存在过度依赖关键经营指标现象，对企业员工学习成长维度和各类中长期指标比较缺失。各级领导在绩效管理的关键作用没有得到充分发挥，特别是部门领导往往缺乏对部门员工的考核，导致考核弱化、形式化现象比较严重。三是国有企业官本位意识较强，考核模式与市场化要求存在一定脱节，往往导致考核评价受主观影响过大，缺乏透明度和上下沟通，易引起员工不满。

国有企业人力资源管理部门往往属于“权力部门”，疏于对新的绩效管理的基本理论、工具和方法的学习，与市场化的国际大公司和先进的民营企业相比较为落后。对绩效考核结果应用不够全面，不能建立比较全面有效的应用体系，让绩效管理的效果打了折扣。