路·普莱特(路·普莱特) - 知青百科shzq.org

路·普莱特

路·普拉特（Lewis Platt），男，1941年出生于纽约普拉特Johnson城，惠普前主席兼CEO。

路·普拉特

Lew Platt

姓名（中文）路·普拉特

姓名（英文） Lewis Platt

机构与职务惠普前主席兼CEO，现为Sonoma County 葡萄酒酿造公司的CEO

出生年月 1941年

出生国家、地点纽约普拉特Johnson城

教育背景 1964年，康奈尔大学获得机械工程专业学士

1966年，宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得MBA

圣克拉拉（Santa Clara）大学荣誉博士

职业背景 1999年－2001年， Kendall-Jackson酿酒公司前CEO

1999年，让位给卡莉·菲奥莉纳

1992年，被任命为惠普总裁、CEO兼主席

1987年－1992年，部门负责人

1966年进入惠普，担任各种职务

目录· 简介

· 《IT史记》相关章节选登

· 普莱特：为惠普大松绑

· 天生的领导者路·普拉特去世

简介

Lewis E. Platt (April 11, 1941 - September 8, 2005) succeeded John A. Young as president and chief executive officer of Hewlett-Packard (HP) in 1990, and then succeeded co-founder David Packard as the company's chairman of the board in 1993.

Upon his departure, his position was divided into three, partially because of the Agilent Technologies divestiture. Richard Hackborn served in two of those positions as chairman of both HP and Agilent during the transitional period of the breakup.

After retiring from HP he served as CEO of kendallJackson Wine Estates from 2000 to mid-2001.

On December 1, 2003, director Platt was named as the non-executive chairman of Boeing, with Phil Condit's resignation as their chairman and CEO.

Platt earned his bachelor's degree in mechanical engineering from Cornell University in 1964 and his MBA from the Wharton School of Business at the University of Pennsylvania in 1966. He was granted an honorary doctorate in Engineering Science by Santa Clara University. He was a member of the Alpha Tau OMEGA National Fraternity and also served on its National Foundation Board of Governors.

Until his 死亡, Platt also sat on the corporate board of 7-Eleven, and the Board of Overseers at the Wharton School of Business.

《IT史记》相关章节选登

句号不完美但也漂亮

Lew Platt

“没有常胜的将军”，这话更适合信息产业。而且在这一领域，人才、产品的变化周期更快。1999年，业界有名的HP公司进行了一场大改组，并着手物色新的CEO人选。原CEO、58岁的路·普拉特（Lewis Platt）这时反倒引起人们注意。

普拉特在惠普工作33年，应该说是奉献了一生。在他执政的7年中，HP的发展可圈可点。公司收入从164亿美元提升到424亿美元，而且利润翻了7倍。但是，在威廉·休利特和大卫·普克德等创始人高大的身影下，普拉特始终没有走到媒体的聚光灯下，这与他慈善、随和的个性不无关系。

路易斯·普拉特能够在自己感觉力不从心的时候，提前退休，主动让贤，是需要非凡的勇气和智慧的。在全球IT业，能象他这样带着新CEO到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她，自己风光地退休的CEO是非常少见的。

普拉特坦诚直率，不拘礼节，不会炫耀，而且从不喜欢站在聚光灯下。他喜欢用吸烟来休息。可以说，他是惠普创始人所创造的“惠普之道”的最忠实执行者，受到了许多硅谷人士的称赞。

1992年普拉特上台后，批准了公司多业务的发展模式，因为当时的形势表明，在测量和计算机方面的双重优势，有助于公司获取市场。但如今，这种混合模式越来越弱。1998年，普拉特的工资为100万美元，另有91万美元的红利。但是业绩不佳，作为主要责任者，普拉特还要交回价值240万美元的股票。辛苦一年，落了个倒贴的份。

“普拉特是我学习的楷模”。思科 CEO约翰·钱伯斯说，“他的话就是他的合同。我们与惠普有42个合作项目，但从未签署过一份合同”。

普拉特说，他从帕卡德那里继承了对社区服务的热情。在硅谷的很多社会公益活动中，经常可以见到他的身影，兼任了不少社会职务。他为人简明、清晰，颇有人缘。因此，即使他已经从惠普退下，但是，在2001年《硅谷》杂志评选“硅谷十位最具影响力的人”，普拉特继续榜上有名。

因此，尽管普拉特未能功德圆满，给自己的职业生涯画上完美的句号。但他的成绩使他可以问心无愧地排在惠普的创始人――威廉·休利特和大卫·普克德之后。他本身已经是“惠普之道”的重要组成部分。

普拉特临危受命

1941年，出生在纽约普拉特Johnson城。在康奈尔大学获得机械工程专业学士。在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得MBA。圣克拉拉（Santa Clara）大学授予他荣誉博士。

当惠普推出第一台电脑惠普2116A时，正逢普拉特从大学毕业，进入惠普工作。1966年，25岁的普拉特负责公司的维护部门，当时的高科技公司还没生产微芯片，而是制造炸弹。这可能也是为什么30多年后，普拉特还不喜欢使用视频会议系统或使用电子管理器。

作为世界第二大计算机公司的总裁兼CEO，普拉特仍坚持每天会见客户，并且每月都要亲自去惠普的开发实验室走走，看一看有什么令他感兴趣的东西。

“他喜欢熟悉我们所做的事，以此作为他思考问题的刺激因素”。惠普开发实验室主管Richard Corbin说。几乎一个员工都直呼他为“路（Lew）”，这样的CEO显然并不多。当然，也很少有CEO会象他这样敏感。

在业内，普拉特以人道和慈善家而著称；但也常常被评价为冷酷无情。在他的领导下，惠普经常炫耀公司罕见的员工营收和不断看涨的员工福利计划及股票认购。“员工是公司唯一可以持久的资源”普拉特说。在妇女就业问题上，普拉特也是一位积极分子，并且由于“他长期以来为各阶层妇女排除障碍”而获过奖。

过去惠普对女性雇员的淡漠，使公司失去了许多颇具才能的女性员工。如今各项政策均作了较大调整。公司允许女员工可休的产假长达一年，而且她们产后回来仍可得到与原来差不多的工作。

普拉特在1992年被任命为总裁兼CEO。当时公司很不景气。正是在公司大规模重组进行中，普拉特上任了。这次重组始于1990年，当时由于管理层的官僚作风，使公司状况日下，迫使公司创始人不得不暂停退休生涯，重新执政，着手改革。这两位斯坦福学生，是在1938年从车库中起家，创办了这家如今赫赫有名的惠普。

“惠普之道”发扬光大

在1990－1992年的重组期间，普拉特负责公司计算机系统部门。两位创始者很快将公司的帅印移交给这位一向对公司忠心耿耿的员工。

普拉特不负众望，很快就扭转了公司局面。1993年9月，当公司共同创始人帕卡德因肺炎突然去世后，普拉特就接替了公司董事会主席一职。

由于这次成功的公司重组，普拉特赢得了同行的广泛尊重，也成为公司重组的典型案例。在主席兼CEO的普拉特指挥下，1993年底，惠普就跃升为美国第二大PC厂商和最大的打印机制造商。

普拉特将发展重点放在不断增长的计算机以及业界依靠的打印机生产线上。惠普在厂商纷纷进入PC业的10年中，始终按兵不动，直到80年代中期才开始涉足PC业务。为迎头赶上，追回失去的时间，普拉特领导的计算机硬件制造与销售业务决定直接面向经销商，这在公司历史尚属首次。因为惠普以前一直依靠直销。这种改变大大刺激了增长，提升了利润收入。如今，惠普在中、低端用户的硬件业务已经牢牢站住脚跟，成为最大的厂商之一。最近，公司又在笔记本电脑和PDA技术方面获得较大增长。普拉特的领导技巧就是在保持公司传统价值的基础上，如何进行管理改革。他的管理风格成功的核心是强调分权，还权于民的哲学。他鼓励员工敢冒风险并为公司的长远发展发挥个人智慧。

截止到1996年10月31日，1996财年总收入为384.2亿美元。这一年，惠普还与英特尔合作开发下一代x86处理器体系结构Merced。1997年，总收入达到429亿美元。他带领惠普公司积极开发消费个人计算机市场，成就十分辉煌：惠普从世界最大个人计算机生产厂家的第 11 位晋升到第 3 位。现在，新行业的发展势头看好，这位原机械工程师又倾尽全力带领惠普公司向电子商业进军，用 13 亿美元收购了 VeriFone 公司。VeriFone 公司是一家制造信用卡交易处理小型终端机的企业。普拉特还瞄准价值 400 亿美元的摄像市场，投资建成了一条生产数字照相机、扫描仪和成像洗印机的生产线。

亚洲流感袭击惠普

但1998年圣诞节，对于惠普来说，欢乐不多，沉重不少。许多计算机公司均被亚洲流感袭击，惠普却是病得最重的一位。为渡过难关，公司采取了一系列措施以求降低成本：公司管理层有2400人都暂时减薪5%，全体员工休假4天，3000员工被动员离退，公司同时消减了旅行费用。目前公司尚有员工12.4万人。

许多分析家认为，这几年惠普业绩不佳，但人数仍不断扩充，在当前形势面前，很可能还得进一步裁员节流，而受影响最大的就是测试仪器业务，当然计算机相关业务也面临激烈竞争。

Lewis E. Platt

惠普还在内部网上开展节俭运动，删除无用的电子邮件，节省硬盘空间；不用快递而用手邮方式寄邮件；取消办公室中用于上网的第二根电话线；回收过时的打印机驱动软盘……这一系列措施，并不是为了真正省出多少钱来，而是在整个公司传递一种观念，共同承担压力，度过艰难时光。其中许多措施都是旧法新用。在80年代中期，受到经济环境的影响，惠普也曾以类似方式度过了难关，成为一段佳话。

普拉特执政已有7年，惠普的发展可点可圈。但是在创始人高大的阴影下，他始终没有走到媒体的聚光灯下。这与他的个性不无关系。但现在，前所未有的困境摆在面前，普拉特的位置将会如何？总之，要么是普拉特本人改变思路，要么是位置本身进行改革。

从1993到1997年，惠普平均利润增长率高达46%。而1998年，利润仅29亿美元，比前一年下降5.6%。1999年第一季度，公司收入119亿美元，仅增1%，利润为9.6亿美元，增3.3%，尽管这一业绩已超过了分析家预先的估计，但惠普的股票还是下跌2.48%，降至每股68.75美元。在过去一年中，公司股票最高价达83.68，最低价为47.06美元，可谓跌荡起伏。公司市场价值低于康柏电脑、戴尔股份有限公司等公司。世界上第二大计算机公司处境艰难。

分解惠普

普拉特不得不行动了。在90年代中期，惠普的年收入增长率经常能达到20%，但后来大幅度下降，在上个财政季度几乎没有增长。在持续攀升的技术市场上，惠普的股票价格从高点下跌。普拉特大胆地做出了反应，他把惠普公司一分为二：一家是销售计算机、打印机、软件和提供服务，价值395亿美元的公司，将由一位新的首席执行官领导；另一家是销售医疗产品和检测仪器，价值76亿美元的公司，由内德。巴恩霍尔特（Ned Barnholt）负责。找到担任计算机公司首席执行官的人选之后, 普拉特将离开惠普。

这一举动同时显示出普拉特作为首席执行官的实力和弱点。当初在1992年，普拉特并不是惠普公司替代约翰。扬（John Young）的第一人选。董事会当时想让从无到有成功创建了打印机业务的迪克。哈克博恩（Dick Hackborn）接替这一职务。但哈克博恩拒绝了。

Lewis E. Platt

惠普于是挑选了普拉特。普拉特是一位能干的经理，但却不是一位具备哈克博恩那样素质的革新者。普拉特缺乏想象力对惠普产生了不利影响。惠普公司在迄今为止六年多时间里没有创造出一种重要的新业务，它成为互联网公司中的第二梯队，失去了几位富有创新精神的高级经理人员，其中包括曾经极有可能接替首席执行官职位的里克。贝卢佐（Rick Belluzzo）。贝卢佐从惠普公司辞职，成为硅图公司的首席执行官。

普拉特有勇气把惠普的基础业务分解出去，自己也将让位，这值得我们赞扬。在《财富》500 家大公司的首席执行官中，能像他这样做的几乎没有。

“几年前，我们意识到惠普正开始显现大公司的一些特征，比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等。1998年夏天，公司管理层开始着手解决这些问题，并聘请麦肯锡咨询公司（McKinsey）作为顾问。12 月，我们向董事会建议将公司一分为二。惠普公司经营范围广，结构复杂，这使我们不能集中焦点。现在我每周都要花几小时在检测仪器的业务上。在计算机行业，没有任何其他竞争者每周会花一秒时间处理此类事情。我们常常使传达的讯息能包含了我们正在做的一切事情。进一步集中管理的时间、精力和讯息，增加业务各方面的可见度，就会产生较好的效果。

急流勇退

1999年3月3日，人们的猜测成为真实。惠普宣布开始长达一年的重组工作，并且着手物色新的CEO人选，以代替现任主席兼总裁普拉特。经过这次波折，惠普可能不得不牺牲普拉特，来割断传统。

的确，就象当初惠普错失了个人电脑的先机一样，在如火如荼的互联网时代，惠普也远远处于中心之外。尽管“电子化世界”（E-world）的口号喧天，却无法掩饰惠普在网络市场上的尴尬。公司准备将试验和测试业务独立出去，单独运作。在长达一年的转折期中，普拉特仍将负责计算机相关业务运作。董事会将组成委员会，专门物色普拉特的永久继任者。这一决定说明了董事会已对普拉特失去信心。这位公司内部的精英将让位给一位外来的新人。消息公布后，惠普股票开始上扬。

当然58岁的普拉特是这场运动的真正鼓动者，虽然离60岁的正式退休并不远，但他仍主张早日实施交替。“董事会达成了一致意见，认为这是改变的最佳时机”。普拉特说。

与接班人卡拉交谈

1999年7月19日，公司宣布，现年44岁的商界女强人卡莉·菲奥莉纳（Carleton Fiorina）出任公司总裁兼CEO，成为惠普60年历史上首位女CEO。此前，菲奥莉纳任年收200多亿美元的朗讯（Lucent）公司全球服务供应部总裁。显然，她的任务就是为这个硅谷巨人重新注入活力。2000年，普拉特就全身而退。

选择一位女性CEO，在美国最大的20家企业中是破天荒的第一次。这主要是普拉特努力的结果。他一直努力让惠普成为女性工作和升迁的理想之地。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症过世，他一个人带两个年幼的女儿，亲身体会了女性所承受的生活压力。这可能也是他选择菲奥莉纳的内在影响之一。

继任者卡莉

打印和成像业务是惠普真正的钱眼

坦然回答记者

仅仅几年前，惠普还被评为“最受推崇的公司”。可形势面前，历史转瞬就变了脸孔，宝贝成了包袱。兢兢兢业业的普拉特也不得不承认自己力不从心。他说他最大的遗憾，就是没有更具反叛精神和质疑某些保守传统，而这些是公司创始人要求他保持的。由于他的前任对债务和裁员感到厌恶，他因此感到束手束脚。当变化了的产业形势侵蚀惠普时，受到许多批评的普拉特不得不选择了提前退休。

消息出来，普拉特反而轻松了许多，面对《财富》杂志记者，普拉特非常坦然、自信。

记者问，那么对这次分解，他有没有顾虑？

“我没有很多的顾虑。如果说有一些，那就是把惠普这样的公司分解是件很难的工作。我们的结构错综复杂。在某些领域，公司的基础设施为多个部门共同分享。在所有的现场机构中，各个办公室和为外勤推销员提供支持的人员都是共同分享。因此需要采取措施把这些拆开。还有感情方面的因素。惠普一直被视为生产某种产品、经营某种业务的公司。要适应新的事物需要感情上的转变。

“惠普最初是靠生产检测仪器起家的。如果戴维。帕卡德（David Packard）还在，他会对分解公司会非常兴奋。戴维常说，“我们要向前看，不要向后看。”他会欣赏我们进行变革的做法，欣赏我们想变得更加灵活的意图。“责任制”和“重点”是他过去一直使用的两个词。”

对于他为什么不继续担任新公司的首席执行官呢？

“新的计算机公司会使我兴奋的。但到公司分解完成的时候，我就快 60 岁了。这里的工作人员 60 岁退休。我们认为，让所有人都经历了一次重大转变之后不到一年要让他们再经历另一个转变，这是没有道理的。如果所有其他条件都一样，那么我会喜欢找一个更善于与媒体打交道的人。这是当今企业管理的一部分。有较多营销特长和与媒体打交道天赋的人对公司会有利。

你这方面的欠缺是否对惠普造成过不利影响吗？

“1994、1995、1996年当然没有。但后来肯定会。“

从惠普的组织结构来看，这是一次剧变。在企业文化方面是否也需要进行一些改革呢？

“我认为我们已经在惠普公司内部推动一些企业文化变革。但我们要寻求更多的变革。当然，如果我们想按照当今世界所要求的速度前进的话，惠普的一些习惯性做法就必须抛弃，比如像公司每个人对每项决策都有否决权，按技术人员的想法详细地对事情重新考虑等等。”

这是否意味着要改变一些传统的惠普方式呢？

“我不这样认为。惠普方式可以用多种不同的方法表述。让我们重新回到惠普管理方式的核心，惠普管理方式是围绕五种价值观建立的。这两家公司必须围绕这五种价值观建立起来，这些价值观不受时间的影响。如今围绕这五种价值观我们制定了七个目标。这些目标很少改变。围绕这些目标还有一些具体做法，需要非常迅速更改的是这些具体做法。让我来举一个改变做法的好例子。可能有人对你说按工作表现付给报酬并不是惠普的管理方式。我们对此做了修改。两年前，我们一些人开始领取风险工资。去年由于我们没有实现自己的目标，我们把相当大的一部分股份交了回去。这种新做法绝没有破坏惠普的核心价值观，这些价值观的内容包括诚实、尊重他人和作出贡献。我对惠普的员工说过，他们可以相信，这五种价值观都在两家公司中积极发挥作用。但他们必须制定一些新的具体行动计划。”

历史将如何评价你在任公司首席执行官的成绩呢？

“我的任期现在还没有结束。任期结束的方式通常会对人们评价的方式产生重大影响。但我希望人们能把这看作是一次大胆的行动，它使两家新公司走上了一条重要的发展轨道。在此之前的一年半时间里，我们的增长和赢利表现很不稳定。但是，在我任期的前六年，我们的总收入增至三倍，利润增至近五倍。我希望人们能记住这些，而不仅仅记起去年下半年发生的情况。”

退休生涯的新楷模

不过，普拉特也有一个许多认为的“缺点”。那就是喜欢烟酒。尤其是对酒，更是有着几十年深厚的“爱情”。当然，他不是那种烟酒之徒，而是确确实实当作一门爱好和学问。本卸下重担，就可以享受悠闲的退休生活，在几个董事会里指点几下，而将时间投入到业余爱好中。但是，他的第二任妻子Joan可不希望他在家里，整天晃来晃去。普拉特自己也觉得需要新的事情来激发他的灵感和活力。

Lewis E. Platt

刚巧有一家公司也正在转型，这就是Kendall-Jackson葡萄酿酒公司。公司创始人Jess Jackson正在为公司寻找新的CEO，他与普拉特一拍即合。于是，这位跨国IT巨头的前CEO当上了葡萄酒公司的老板。公司离他家只有100英里，但是，担任10万多员工的高科技公司的老板，与担任一个只有1200名工人的私营企业的确是个巨大的跨越。而且，一个是新兴行业，一个是具有几千年历史的行业。普拉特的决定实在让大家惊讶。

“惠普最著名的就是它的五个核心价值观。有意思的是，kendallJackson追求的价值观也差不多。这是我为什么来这里的原因之一。这个行业也最需要追求质量的热情，还有对人的信任和尊重，其企业文化完全相通。”普拉特还振振有辞。

这份工作非常甜美，适度的忙碌和爱好结合在一起，使生活显得十分完整。而且，在投身葡萄酒行业之前，普拉特自己的私人收藏室中就已经收集了2500瓶各式各样的葡萄酒。这样，收藏葡萄酒的爱好就近水楼台了。

2001年6月15日，普拉特跳了槽。如今，普拉特是Sonoma County 葡萄酒酿造公司的CEO，品尝葡萄酒已经成为他日常工作的一部分。2001年6月28日，普拉特又进入全球最大的便利连锁店7-Eleven公司董事会。同时，他还是波音公司公司的董事，以及Packard基金会和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的监事。

普拉特丰富多彩的退休生涯，成了许多媒体报道的热点，甚至比他担任惠普老板时还要热门。而更重要的是，此时普拉特的生活，与残酷的IT业以及因购并而陷入没完没了争斗的惠普，形成了鲜明的对比。

在惠普如火如荼的战争中，普拉特的名字又开始出现。据称，一旦购并失败，普拉特可能要收拾旧河山。的确，解铃还需系铃人。好在现在购并案最终涉险而过，卡莉因此牢牢确立了作为全球企业界“第一女强人”的角色，驾驭着全新的惠普向不可知的未来进军。

普拉特宁静的生活得以继续了。他与惠普的缘分也永远结束了。

普莱特　生年：1941年/学历：机械工程学士、工商管理硕士学位/曾任职：惠普首席执行官兼总裁/最佩服的企业家：我佩服很多企业家，如英特尔的葛鲁夫、思科的约翰·钱伯斯，通用电气的杰克·威尔许。

Lewis E. Platt

第一印象

1999年3月，普莱特把惠普一撕两半。消息从大洋彼岸传过来，令人震惊。计算机行业一向变数甚多，但我怎么也没有想到的是多年来一直如日中天的惠普却会分家。在震惊之余，产生的疑问自然是：一直以文化著称于世的惠普，到底发生了什么？

于是，我对惠普当时的掌门人普莱特产生了强烈的兴趣，我非常想采访他，哪怕通过电子邮件的形式。但没有想到的是，雅威对我如此之厚爱，时隔两个多月，普莱特竟来到中国访问！

5月25日，普莱特来到北京，并在新建成的惠普大厦十层会议室里召开了一次规模不小的新闻发布会。我坐在第一排，为的是能很好地观察普莱特。在我的想像中普莱特应该像其他大公司的掌门人一样，一定非常有自己的特色。

然而，普莱特给我的第一印象却让我有些失望。尽管我集中了所有的注意力来打量普莱特，寻其优点，但除了个子高一些外，我几乎找不到其他的吸引力，他很大众化、也有些老相。

随着采访的深入，我发现普莱特身上有一个很闪光的东西——即他的谦和及大气。在新闻发布会期间，有一个麦克风突然不好用，这样大的活动有这样的漏洞，如果换了另一家公司的大总裁早就该皱眉头了，但普莱特不仅表情平静，还始终微笑，似乎什么事也没有发生。

5月26日下午，普莱特要在青岛市与海尔董事长张瑞敏进行一次管理对话，这样的话题和安排当然引起记者们的极大兴趣。5月26日一大早，我们北京15位记者就赶到了飞机场，在排队上飞机时，我发现，普莱特和惠普中国区总裁陈翼良竟站在我们后面排队，原来普莱特和我们同坐一班机。我们乘坐的那架飞机是小飞机。像普莱特这样“与民同等”的世界级大企业家，我还是第一次遇见。

在青岛，普莱特在与张瑞敏对话时，时不时主动让张瑞敏先发言，这不经意的礼貌，表现出一种很深的修养。

普莱特离开北京后，仅隔四个周，普莱特又一次来到北京，这一次他已经不是惠普的掌门人，新的掌门人是他亲手选上来的卡莉女士，普莱特是陪着她来中国进行商务访问的。卡莉在这一次成为绝对主角，媒体将所有的关注都放在了卡莉身上。

当卡莉与十几家报社总编（主编）的圆桌访谈会结束后，总编、主编们纷纷走上去，争相与卡莉合影，而普莱特则被孤零零地甩在了一边无人理睬。这与四个月前，记者们争相想采访普莱特的场面相比，可谓天壤之别，我为普莱特感到难受和不平。因此，当轮到我与卡莉合影时，我抬起手大声招呼普莱特，让他与我和卡莉一起合影，普莱特很高兴地走了过来，和我握了一下手，说：“很高兴又见到了你。”没想到，他的记性很好，居然记住了我。后来，我听惠普公关人员对我说，惠普把我在5月份写的有关普莱特的文章译成了英文，送给了普莱特。

让记者最高兴的一种感觉莫过于能不趋炎附势、真实地写出你的所见和所闻。

Lewis E. Platt

采访时间：1999年5月于青岛市

1999年3月2日，路·普莱特有一个骇人听闻之举，即惠普公司60岁之时，他毫不客气地把惠普一撕两半：惠普计算机与仪器测量彻底分家，各为一体，互不粘连——分开后两个公司都有各自的管理层、各自的董事会、各自的股东、各自的研发、各自的实验室。消息传出，举世皆惊。一时间，各种猜测不绝于耳，有人说普莱特的这种做法，是由于惠普去年业绩不佳所致；也有人说，惠普高层无法驾驭这么庞大而又复杂的管理。所有的想法似乎都有一定的根据。但都不是答案。

从微观来看，1998年惠普业绩平平的原因在于普莱特所分析的那样：“一，受亚洲金融风暴波及，惠普在整个亚洲生意下降了15%，惠普对亚洲的投资一直很多，所以受到的损失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供货链出现一些问题，使得PC生意不大理想，在经过策略调整后，在后半年，PC生意才有所好转。三，没有很好地利用互联网来进行销售。”但是让惠普分家的一个直接原因是，惠普遇到了一个极限。“惠普一贯做法是必须把重点放在客户、可需要的技术及合作伙伴上。但如果你能仔细地看一下我们的仪器部及计算机成像部，他们无论是在客户、技术还是在合作伙伴上，都已经有了很大的区别，彼此间的束缚是显而易见的。”

“惠普在达到400亿规模时，增长的脚步开始缓慢。我们对世界各大公司进行了一项研究，即公司的大小与增长快慢是否有直接的关联，结果我们发现，这两者确实有关联。大概每家大公司在达到400亿规模时，增长阶段都会缓慢下来。”

作为惠普的第三任掌门人，在没有创始人的参与下（两位创始人已先后去世），做分家的决定确实需要有很大的勇气，但普莱特认定冲出这种极限的最好方式“需要大的变革，才能走出这种极限。”这不是单纯地进行管理层面上的改革所能达到的，普莱特说：“如何让一个伟大的公司摆脱束缚，使其发展更快、更强大和产生好的结果是最关键的。因此不能简单地进行管理层的改变，因为惠普现在单一的公司体制很难应付将来业务发展的多种模式，因此，惠普单一体制的存在是没有必要的。”

停滞原因

普莱特并不认为企业规模越大越好。那么，对世纪企业拥有什么样的组织才是最佳的？普莱特对我说：“企业最佳的组织形式不应该只有一个，企业的组织形式一定要与自己的公司和市场相吻合，但有一点必须要强调的是，无论什么样组织形式的公司，它的组织结构应该尽可能扁平，中间领导层越少越好，而且让第一线的员工能感觉到他们有做决定的权力。”

普莱特坚信企业结构的扁平化能为企业带来高效率，这次他不仅把惠普公司一劈两半，还把新重建的惠普计算机成像公司本身切为四大部分。他说：“一个组织要足够小，这样高层负责人仍然与客户非常接近，仍然感到有各种各样的能力来取得各项的成功。这是我们自己不断成功的一个药方，因此我们不仅把测量分了出去，还把计算机与成像公司分成了四个部分，如果我们的理论不错的话，运行的速度肯定比以前的要快，我们相信我们的计划会成功。”

实际上，让惠普的组织结构尽可能地扁平化，并不是普莱特在惠普里的一项创造。1991年，在普莱特还未接手惠普公司总裁大印时，惠普也曾面临过一次危机，当时惠普的股票已下降到25美元。这种危机来自于惠普的组织结构的复杂性，当时的惠普公司是一个各个分部、各个集团的结构，另外还有各种各样的特别任务小组、评议会、委员会来改进协调工作，这就使惠普形成了一个复杂的官僚机构，而那些需要做出及时和明智决定的问题则被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使一项决定的出台常常被拖延几个星期甚至几个月。当时普莱特在惠普出任惠普计算机系统的组织总裁，他对多层次的官僚体系的危害感触颇深。

幸运的是惠普公司的两位创始人体利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）当时虽然已不再参加公司的日常管理，但由于惠普长期实行开放式管理政策，使两位创始人能一直不断接到惴惴不安的各级经理们的拜访和雇员们的来信。两位创始人了解情况后便对惠普公司进行了大范围的重组，并解散了计算机业务执行委员会，使组织机构的层次减少下来，也使官僚机构寿终正寝。

两位创始人聪明地让计算机经营部门获得了更大的自由，来制订自己的计划和做出自己的决定，这使得惠普在未来的竞争中充满了灵活和机敏。

Lewis E. Platt

在普莱特被提升为惠普首席执行官兼总裁的第二年，这种调整开始出现喜人的结果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在这一年，帕卡德宣布退休，董事会一致推举普莱特接任董事长。

在接下来的岁月里，惠普年复一年地高速增长，从1992年132亿美元的营业收入飙升至1998年的471亿美元。说到这一段的经历，普莱特也颇为得意，“这么多年下来我的感觉还是不错的，心理也比较平衡，因为我这个总裁做得还不错”。

在他任职掌门人的7年中，普莱特说有两件事是让他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的发展，在我任职期间，营业额增加了三倍，利润增加了四倍，这是我最为得意的第一件事。第二件让我得意的是，惠普的计算机和打印机在此期间非常成功，已成为世界第二大计算机公司，而我刚任首席执行官时，我们当时还不敢肯定我们可以做到第三位、第四位或者第五位，但实际上我们今天却做到第二位，这让我非常高兴。”

尽管普莱特“执政”惠普后，惠普一路冒烟地向前发展，普莱特在反观起自己7年业绩时，还是有一丝遗憾感：“我认为我还可以做得更好一些，我们的发展速度虽然非常快，但是在一些最基本的问题上我们反而迷失了。”

对Internet的反应迟缓，也是普莱特的一个遗憾，“我们并没有非常认真地对待互联网对我们各种业务所带来的各种各样的影响，我们与其他大公司一样对此有些轻敌。实际上互联网的影响力非常大，会影响你的经营方式，会影响你的客户，会影响你的形象。如果早一点认识到这一点，我们会更早地对公司进行重组。”

普莱特介绍说，“我们在运作模式上的改变将重点放在对市场作出反应的速度上，让很多新产品能够快速推出，提高我们的力度。”

普莱特计划用15到18个月来完成惠普的分家计划，“因为惠普是一个很大的公司，分家不是一件很容易之事，现在我们已进展了3个月，可以告诉大家的是，到目前为止，进展是按着计划完成的。”

重塑金身

计算机与成像产品公司将沿用惠普公司的名称，业务包括所有惠普计算机系统、软件及服务、个人电脑和打印图像解决业务；新的电子测量公司将另外起名为Agilent（安捷伦科技公司），包括惠普测试测量、元器件、化学分析和医疗等业务。

但颇有戏剧情节的是惠普在1967年设计出的第一台计算机产品（HP2116A），只是用于搜集和分析惠普电子仪器的数据，这台计算机只是一个副产品，惠普的发家产品则是电子测量仪器。到了80年代，在惠普第二代掌门人约翰·扬（John Young）领导下，其计算机产品发展得门类齐全，并成功步入打印机市场。90年代，惠普的计算机业的发展与当初相比已不可同日而语。

把“老子”的名字送给“儿子”，让许多惠普的老员工在感情上割舍不下，“这是个非常困难的决定。为计算机与成像产品公司建立一个新的消费品牌将带来很重的经济负担和竞争成本。由于测量组织已与其客户建立了良好的关系，重新建立品牌显得更容易些。”

普莱特的这些说词显然是一种外交词令。感情归感情，理智归理智，将惠普这一金字招牌送给计算机成像公司，是与计算机市场异常庞大有着直接的关联。只要看一看惠普1998年的业绩表，人们便会明白。1998年，惠普计算机业务达400多亿美元，占惠普总营业额的84%，而测试测量、电子医疗设备、电子元件、化学分析仪器几大块加起来也只不过80多亿美元，占惠普总营业额的16%。

无疑，老惠普把测量部甩开，重塑金身，使新惠普以轻松的姿态，把精力全部投向计算机和互联网市场，这是惠普在互联网时代保持重要角色的一个明智之举。

普莱特说：“有人认为我们是一家跟庄跟得很快的公司，我们一般是观察市场的反映，先看一看这个理念推出后反应如何，然后会很快拿出解决方案并迅速落实下去，极快推出高质量的产品来。我们现在有3万个产品，不可能什么都领先，我们先让别人冲头阵，我们做市场调查，然后快步跟上，这样能降低我们的风险。”

“但重要的是你要确保不要让竞争对手把你拉得太远，不能让你的竞争对手一下把你给甩下来。我们一般是边观察市场，边做出一些开发。我们并不是要等上一年半以后再来进行评估，我们是马上进行评估，看产品如何，看竞争对手在什么地方出错，然后我们速度很快地拿出真正的高级的解决方案。如果跟得很慢，让竞争对手推出第二代、第三代产品来，你就被甩下，永远也追不上。”

惠普在一年半前，并没有重视互联网络，但当IBM等几家巨头在大谈电子商务（E－Business）时，惠普却提出一个与众不同的说法，即电子服务（E－Service），“电子服务是互联网的第二个阶段，电子商务只是第一阶段。电子商务只是解决一些简单的网上购买活动，而电子服务则解决一些更为复杂的操作，如旅游时订机票、订住房、订所有设施都要通过服务，这样的网上服务就叫电子服务。”

惠普与全球最大的中间件专业厂商BEA达成联盟，惠普拿出1亿美元送给BEA，让BEA全权负责其Web连接、软件模块连接及交易处理连接。

惠普还与电子数据系统公司和思科公司达成联盟，这一联盟的努力重点放在企业一企业和企业一客户的应用上，在这一“综合性商业设施”里，将会把EDS公司的首要咨询和系统集成能力、思科的世界级Internet联网解决方案和惠普服务器与软件的强有力安全保密性合为一体。而EDS将给惠普和思科提供电子商务服务产品的联合测试和集成。

德大功高

连普莱特自己也说不清这是他第几次来中国，“是第八次？还是第九次？”但有一个细节他不能忘怀，1985年，当他第一次访问中国时，惠普员工是在一个非常拥挤、很小的手表厂的四楼里办公。15年后的今天，中国惠普公司搬进了十几层高的现代气派十足的惠普大厦。

这位有着1.85米高的普莱特，在惠普出现缓步时，一边改革惠普，一边调整惠普。在1999年，让惠普又出现了一些喜人的景象，让股票就像春天的风一样，又散发出暖意。1999年惠普第二季度每股利润达88美分，比之华尔街原先估计的80美分高出了很多。普莱特拼全力来挽救惠普，初见成果。

1999年5月25日，作为惠普董事长、首席执行官、总裁身份来华进行商务访问，应该是普莱特最后一次，因为再过两个月，他就要把掌门人的大权交给他的接班人。

真正的智者总是伴随着大德。对普莱特而言，如果能为新的惠普公司找到一个理想的掌门人，他就可以功德圆满、宽心退休了。似乎普莱特早就倾心让一个外人来接替，虽然正在面试的准掌门人，有惠普内部员工也有其外部人员，但普莱特对我暗示说：“70年代惠普几乎所有的首席执行官都来自惠普内部，但是计算机部分，很多分公司的高层负责人都来自于外面。”

两个月之后，惠普新的首席执行官果然是从外面请来的卡莉女士，虽然卡莉不了解计算机行业，但只要和卡莉接触过的人，没有人会说惠普的选择不对。

把卡莉请过来的第一大功劳当属普莱特。选掌门人期间，以普莱特为首组成了三四个人的一个专门小组。猎头公司找来了300多个候选人名单，该小组在看完300多人的材料后，选出了七八位候选人分别进行谈话。

“是猎头公司先来找我的，我一听是惠普才决定去试一试，我见到的第一个惠普董事会董事是普莱特先生。”（卡莉语）专门小组最后一致将卡莉推送到了董事会，董事会最后一致同意由卡莉来接替普莱特的职位。可以说，普莱特是卡莉飞坐到惠普掌门人宝座上的第一“大恩人”。

普莱特先生在青岛市访问时对我说，他要退去首席执行官兼总裁的职位，但也许会继续担当董事长的职位。但卡莉上台后，卡莉却选择让Dick Hackborn为惠普的董事长。卡莉为什么没有让普莱特继续任董事长，至今是个谜。

然而，出人意料的是，卡莉在上台三个月后对全球进行了一次商务访问，而普莱特一直陪同前往。卡莉在惠普三个月里，对惠普进行了全面审视，挑出惠普很多问题，普莱特却说：“卡莉最符合我们选拔首席执行官的标准，她成为惠普的当家人之后，让我们感到非常激动的一点是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题、很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动。这会让我们的公司更加适应Internet的快速发展。”

普莱特退休后则开始全心从事教育工作，并在一些非赢利的组织和非赢利的企业做首席执行官。“同时我还想开始让我的生活与工作更加平衡一些，我计划与我的妻子Joan外出旅行，我还可以钓鱼。无论我做什么，我都要让我保持积极、乐观的状态。”

Lewis E. Platt

理念共享

真的和假的距离有多远？

佛教里有一则很有趣的故事：一位尼姑自认为已经修炼得很彻底，于是有一天她穿着一袭白施去拜见六祖慧能。大祖问尼姑：“你身上穿的是什么？”这位尼姑回答说：“一丝不挂。”（“一丝不挂”意指出家人无挂无障之境界——作者注）随后，这位尼姑不再说话，烧完香后，径直向门外走去。

一直沉默着的六祖突然说：“你的衣服被踩脏了。”尼姑忙回头看，然而白袍根本没有被踩着，但大祖也不再说话。尼姑顿时启悟，脸一下子红了起来，慌忙离开。

这一故事是说，如果尼姑果真修炼到“一丝不挂”之境界，又怎会有衣服被踩着之感？没有衣服哪里又会有脏的概念？这说明假的无论怎样包装，无论怎样像真的，但假的终究是假的，它和真的始终差个距离。

在现实生活中，把假的东西套上真的东西四处卖弄的例子可谓比比皆是，于是有玩深沉、玩天真、玩老实、玩真话、玩情感、玩个性、玩境界，等等玩族。然而，当你与这些玩族深交下去，便发现里面的豆腐渣。

深沉不是不好、天真不是不好、老实不是不好、真话不是不好。情感不是不好、个性不是不好、境界不是不好。只是这些“美好”，一经玩族们的手，便全走了样，危害性更大。没有一个企业家不说自己不爱自己的企业，但却很少有真爱。

惠普之所以是世界上很伟大的公司，主要原因之一在于其历任掌门人都能真降热爱自己的企业，能不断检讨自己、不断矫正自己，在发现自己不适合公司的发展时，能及时退位。普莱特是一位真热爱自己企业的人，在惠普掌门期间，惠普的营业收入从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。但当惠普出现增长缓慢时，普莱特一边检讨自己，一边采取措施：让惠普分家，为下一任掌门人铺平道路，并为惠普选来了一位非常好的接班人卡莉。当他看到新掌门人卡莉挑出惠普过去管理上的很多毛病时，他感到的竟是由衷的高兴。

前任中国惠普有限公司总经理程天纵也真爱过惠普，由于个人原因，当他不得不离开惠普时，他坚持不到惠普的竞争对手那里去J作。

一个人想真的时候就能真，想假的时候就能假，真的与假的之间的距离其实只差在心态上，但真想与假想所导致的行为结果却完全不同。假的终有漏洞，一旦被人发现，信誉就会打折，就不再有人信任你。

最可悲的是，很多人假惯了，往往“假做真时真亦假”，“歪嘴和尚念歪经”。企业家在台上夸夸其谈时，却不知道台下的员工在偷偷发笑，就像那个尼姑，似乎已修炼得很有境界，但在一个很不经意的小动作中，其虚假之处已暴露无遗。

天生的领导者路·普拉特去世　2005年10月：路·普拉特(Lew Platt)去世了。惠普公司对他的评价是：“他个人能力强，开明、幽默。他在任职时期带领惠普实现了快速增长。”惠普总裁兼CEO马克·赫德则表示：“他是一位天生的领导者。”

不久前，路·普拉特因患脑动脉瘤去世，走完了他64年的精彩人生。他曾任职于惠普公司33年，担任过惠普公司董事长、总裁兼CEO。惠普总裁兼CEO马克·赫德在声明中表示：“他的去世令我们感到非常悲痛。他是一位天生的领导者，深受大家喜爱，令人印象深刻。”

从初级工程师到CEO

当一位同事问普拉特有何成功秘诀时，他谦虚地回答：“我只是努力工作，力争做到最好。”

普拉特在1966年加盟惠普，最初的职务是一名初级工程师。在1974年成为Waltham(质量)分公司的总经理前，普拉特在医药产品运营部门干过很多管理职务。从1980年到1984年，任惠普分析集团的总经理，1987年成为执行副总裁。从1984年到1988年，管理惠普计算机业务的不同部门。1990年，成为公司计算机系统机构的主管。

1992年，普拉特被选为总裁兼CEO，进入董事会。惠普公司的创始人之一大卫·佩卡德于1993年9月17日从惠普董事长的位置上退休，普拉特接替大卫·佩卡德出任惠普董事会主席。

普拉特由一名初级工程师起步，最终成为惠普CEO。当一位同事问他有何成功秘诀时，他谦虚地回答：“我只是努力工作，力争做到最好。”担任CEO期间，普拉特经常同员工交流，几乎员工打来的每个电话、发来的每封电子邮件他都会回复。他支持工作场所中人员的多样性，关注员工的工作和个人生活之间的平衡，并使惠普成为社区事务的领导者。据称，普拉特还是一位男女平等主义者。正因为此，惠普的重要官员中有不少是女性。

在普拉特担任CEO的7年里，惠普曾经经历了增长最快的时期。他是一位能干的经理人，但他事后仍说：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”

分拆安捷伦科技公司后退休

惠普公司的创始人之一威廉·休利特：“变革从来不会是轻松有趣的，但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”

在普拉特担任惠普CEO的最后一两年中，惠普的增长和赢利表现得不尽如人意，并且错过了一些市场良机。惠普的股票价格从高点下跌。普拉特意识到惠普正开始显现出大公司的一些特征，比如结构复杂、经营范围过广和缺乏责任制等。1998年夏天，惠普管理层开始着手解决这些问题，并聘请麦肯锡咨询公司（McKinsey）作为顾问。1998年12 月，公司管理层向董事会建议将公司一分为二。

1999年3月，惠普董事会宣布，决定从现有的惠普公司剥离出一个新公司，即安捷伦科技公司，以使公司在市场上的反应更为迅速，行动更为灵活。安捷伦科技包括惠普的测试、化学分析和医疗等业务。惠普保留了计算、打印和成像业务。普拉特认为，重组可以使新的“测量仪器公司”与“计算与成像产品公司”获得更明确的客户及市场定位，更好地控制投资与销售渠道模式。

这时，普拉特称惠普需要一位新CEO来完成这一变革，“如果所有其他条件都一样，那么我会愿意找一个更善于与媒体打交道的人。这是当今企业管理的一部分。有较多营销特长和与媒体打交道天赋的人对公司发展有利。”1999年7月普拉特退休，接替他的是素有“玛格丽特·撒切尔”之称的卡莉？菲奥丽娜。

正如威廉·休利特所说：“变革从来不会是轻松有趣的，舒适和安全只在传统和旧有的机制中存在。但是变革必须来临，不管变革的过程有多么痛苦，代价有多么昂贵。”1999年，因为不赞同分拆测试及评估部门，大卫？佩卡德之子小佩卡德同普拉特发生分歧，并因此退出董事会，但他对普拉特却评价很高。小佩卡德说：“普拉特是一个诚实正直的人，受到所有惠普员工的拥护。我同普拉特在公司发展战略上有分歧，但我从未公开反对过他。”

宣布分拆后，在接受《财富》杂志记者埃里克·尼采访时，普拉特表态：“把惠普这样的公司分开，是件很难完成的任务。我们已经在惠普公司内部推动一些企业文化变革，但我们要寻求更多的变革。”他希望人们能把这次分拆看作是一次大胆的行动，“它使两家新公司走上了一条重要的发展轨道。在此之前的一年半时间里，我们的增长和赢利表现很不稳定。但是，在我任期的前6年，我们的总收入增加到3倍，利润增加到近5倍。我希望人们能记住这些，而不仅仅记住1998年下半年以来发生的情况。”

Lewis E. Platt

离开惠普的日子

“我们失去了一位最好的朋友，波音失去了一位最重要的领导人。”

从惠普退休后，普拉特一直担任波音公司公司董事会成员。从2000年到2001年，他还曾担任加利福尼亚州一家酿酒厂的CEO。从2003年12月到2005年6月，他担任波音公司非执行董事长，多次帮助波音渡过难关。波音公司董事会主席、总裁兼CEO Jim McNerney曾经表示：“在公司最需要他的时候，普拉特贡献出了自己的全部能量和忠诚。”

普拉特去世后，Jim McNerney在声明中说：“在周四（9月8日）晚上，我们失去了一位最好的朋友，波音失去了一位最重要的领导人。普拉特以他的力量、魅力、高贵和正直庇护着波音公司度过了公司最需要他的日子。他非常富有同情心，把个人的退休等计划置于脑后，以确保波音顺利恢复。”

路·普拉特（Lewis E. (Lew) Platt）(1941-2005)

1941年4月11日出生于纽约的约翰逊市。1964年获得康纳尔大学机械工程学士，1996年获得宾夕法尼亚大学沃顿商学院工商管理硕士学位。他还是圣塔克拉拉大学的工程学名誉博士。

1996年，加盟惠普，从初级工程师做起。1992年，被任命为惠普CEO。1993年，接替惠普联合创始人之一大卫？佩卡德，出任公司董事会主席，并一直兼任总裁和CEO直至1999年。1999年3月，宣布惠普将分拆测试及评估部门。当年7月退休。

1995年，担任美国总统比尔·克林顿贸易政策与协商顾问委员会成员，被任命为其三个特别工作组之一――世界贸易组织特别工作组的主席。同时他还是美国商业委员会的成员。另外，从1993年到1995年，他是加州商业圆桌会议成员。

自1999年以来，他一直担任波音公司董事会成员。 2000~2001年中期，曾担任加州肯德尔·杰克森酿酒厂的CEO。2003年12月～2005年，担任波音公司非执行董事长。2005年9月8日，因患脑动脉瘤去世。